第1270章 激进的新架构

智翱召开了自成立以来的首次管理层大会，所有中高层管理全都放下手上的工作，从全国各地赶了过来。

会议通知说得很明确，这次大会只有一个议程：由乔木做关于公司组织架构全面改革的详细通报。

这次改革并非突然袭击，从毕马威的工作组入驻开始，这件事就不是秘密了。

这段时间，乔木更是频繁找到各位公司高管，或两人或多人，进行了反复、密集的交流与磋商。

而不久前公司正式推行3-2考核制度与管理者-2制度起，论坛上就有人推测公司即将进行组织架构改革了。

理由也很简单：现有的金字塔式组织架构，越往下越臃肿，每个基层管理者都带着一大堆兵，每个中层管理者都同时分管着多个项目组或工作组，之间甚至毫无业务关联。

这种情况下，每次对基层管理者的3-2考核必然会兴师动众，让基层员工疲于应付。而管理者-2考核，对中层管理者而言也将是一场灾难。

所以改革组织架构、将中基层工作梳理得更细致、划分得更科学，也就势在必行、迫在眉睫了。

不然等到下个月的首次新考核，整个管理层都得完犊子。

乔木并没有隐瞒，而是很痛快地给那篇帖子点了赞，并回复说已经对中基层员工的忧虑有了充分的预估与了解，会在不久的将来确保解决这些问题。

这等于直接承认了公司将在不久之后迎来更大规模更深层次的改革。

所以这次管理层大会，没有人感到意外，反而有种“靴子落地还蛮快”的安心感。

大会开始，乔木没有任何客套，就直奔主题，通报了组织架构改革的新方案。

总结起来就是，他既没有选择效率与稳定兼顾的项目部制，也没有选择更加激进的矩阵式，而是在与公司高管与周蕾团队进行深入交流后，在周蕾团队的帮助下，选择了一套前所未有的模式：

他决定同时兼顾项目部制与矩阵式！

这套极其激进的模式创新，最初既吓坏了对公司组织架构有深入思考的部分高管，更吓坏了毕马威的项目组。

毕马威中国区负责人甚至当天夜里就订机票赶到公司与他见面，希望说服他“保持冷静与理智”。

这套模式一旦传出去，一定会在业内引发轩然大波，之后只要智翱还活着，那些工商管理的学究们就绝不会将视线从这家公司身上挪开。

到那时，伴随着这个被所有人用放大镜审视、甚至显微镜研究的“经典案例”，毕马威作为其深度参与者，必然也会饱受赞誉或诟病。

他一点都不在乎赞誉，毕竟他的事业已经到顶了。他害怕的是诟病，害怕的是毕马威的牌子砸在自己手上。

那他的职业生涯就彻底完蛋了。

没有人知道乔木与毕马威中国区负责人聊了什么，反正办公室大门紧闭几个小时后，对方就带着助理风风火火地离开了，甚至都没去见周蕾团队一面。

有传言说对方走的时候脸色铁青、脚步虚浮，下楼梯时差点摔倒。

但也有传言说对方离开时红光满面、精神焕发，仿佛中了两亿美元大奖一般。

真假难辨。

但乔木的意志也就此敲定下来，接下来整个毕马威团队都围绕着他要求的新方案，进行了没日没夜的加班赶工。

那段时间，划给他们的独立工区中堪称乌烟瘴气，满地都是来不及收拾的被褥，保洁每隔几个小时就要从里面收拾出一只装满咖啡杯的等人高垃圾袋。

等大会前几天时，偶尔路过那片独立工区的智翱员工，随便往里面一瞥，看到的都是宛如遍地丧尸游走的恐怖景象。

乔木对他们的工作很满意，但他并不打算给他们发红包。而是向他们承诺，合同结束后，如果他们愿意加入智翱，入职职级最低也是p15高级专家，入职半年后即可申请竞聘业务管理岗。

其中一些令乔木印象深刻的管理者，他直接向对方许诺了具体的管理岗位与职级，无需面试，无需竞聘，入职即有。

这些岗位与职级，是他与周蕾私下商谈敲定的。他已经与毕马威达成谅解，在服务合同结束后，周蕾将正式从毕马威离职加入智翱。

至于对方能带走多少嫡系，那就看对方自己的本事了。

作为补偿，智翱将额外给毕马威一份旱涝保收的长期新合同，邀请对方长期陪伴智翱成长，随时协助智翱把关规章制度与管理流程。

说回智翱的新组织架构，项目部制与矩阵式结合，看上去是相互矛盾的。

因为矩阵式架构，本质上是最常见的职能型架构的延伸，没有项目的时候它就是职能型架构，有项目了，组建项目组了，才会无缝转变为矩阵式。等项目结束、项目组解散，又会瞬间变回职能型。

而项目部制与职能型架构则截然不同，也无法相互转化。但在周蕾团队的巧妙设计下，新方案实现了二者的共存，至少是理论上实现了。

具体设计方案可以举例说明：

智翱大部分部门都会维持目前的职能型架构。

假设现在公司需要制定一套虚拟股激励方案，这套方案需要所有部门共同参与制订，那就激活矩阵式架构，由公司委任的负责人从各个部门中抽调人手组建项目组。

等虚拟股激励方案制定完成，得到董事会的批准了，项目组论功行赏、就地解散，矩阵式架构重新变回职能型架构。

但有些业务是长期的、庞大的、复杂的。

例如现在的id1立项。这套低空综合平台的最终目标是用一套兼容性极强的通用平台，满足绝大多数行业与领域对作业无人机的需求。