第1269章 智翱的企业架构

意识到这种可能性的周蕾，难以遏制地心跳加速。

如果乔总真的邀请她加入，她会拒绝吗？

绝对不会！

她已经是四大之一毕马威中国区合伙人了，她在咨询界已经做到顶了，接下来无论做什么都不可能更进一步了。只有从这个环境中脱离出来，进入全新的领域，她才有新的上升空间。

这一点她早就意识到了，这几年也一直在苦苦寻觅机遇。但这几年企业咨询行业在国内整体遇冷，正处于转型期的最艰难阶段，有种姥姥不疼舅舅不爱的意思。

最初的企业咨询公司沾了“商界的月亮还是西方圆”的光，在国内把普通的商业服务做成了近乎奢侈品。

来钱太快太容易，导致整个行业都格外浮躁，赚惯了快钱就不会赚慢钱了。

随着民族产业的蓬勃发展，国内商界整体进入了对西方管理学祛魅、强调本土化的阶段，企业也渐渐发现，这些看似高大上的企业咨询公司过于“不接地气”。

说白了方案看着美好，就是无法落地。

这固然和行业习惯了快钱，没兴趣做长期陪伴有关。但另一个重要原因也是国内企业不愿意额外承受方案落地的高昂成本。

再完美的方案也不是随便一发布就行的，总要有人执行、有人贯彻、有人调整、有人监督。这些都是成本。

国内大部分野路子出身的企业家，并不真正理解“创意永远是最廉价的，落地才是最昂贵的”这个道理。

于是企业不愿意承担落地的成本，就随便试一下看看效果，有总比没有强。时间久了，咨询公司更不愿意追求方案的可落地性了，更加敷衍了事了。做出来的方案越来越好看，却也越来越不靠谱。

这就成了恶性循环。

这几年行业深刻反思了这个问题，纷纷调低咨询报价，同时开始强调长期陪伴与协助落地的重要性。

但客户方还是不太能接受方案落地的高昂成本，毕竟国内商业还没彻底摆脱野蛮生长，还没到重视制度与管理的阶段，这也是没办法的事情。

所以与十多年前她刚入行时，那些风光转行、当高管、拿期权、走上人生巅峰的前辈不同，这几年她能接触到的资源与机会实在不怎么样。

她打小心高气傲，不愿屈尊，只能这么熬着。

当她得知智翱在寻找咨询伙伴，而且是罕见地高价寻找能够长期陪伴、协助落地的咨询伙伴时，几乎动用了自己能撬动的一切资源、不惜一切代价帮公司拿下了这份合同。

之后更是在公司内部进行了激烈的厮杀，才抢到了这份活儿。

到了智翱，她也保持着高度的敬业精神与专业素养，以前所未有的精力投入到工作中。

她这么拼命当然不是一心为客户服务，而是为了给自己争取一个机会。

毕竟像智翱这么幼稚的客户、这么珍贵的机会，这次错过了，就不知道要等到猴年马月了。这行可不止有四大，毕马威也不止她一个合伙人。

不过她看得出来，这位年轻的创始人在商业上、管理上足够冷静、理智的同时，也是个很念旧情的人。

即使那个在她看来只配去小型企业做人力资源工作的温经理，对方也尽可能提携、督促、挽救。

这让她一度颇为忐忑，担心自己是抛媚眼给瞎子看。

直到此刻，她终于隐约看到了胜利的曙光！

周蕾整个人都变得亢奋无比，原本打算就此告辞的她，屁股刚离开椅子几公分，就立刻坐了回去。

她保持着高度敬业与热心的姿态问：“乔总，还有一件事。关于企业架构改革一事，您有确切想法了吗？”

说完她又补充：“我知道我们提供了很多套方案供您选择，但几乎所有方案都是从最基础的三种模式中衍生出来的。我个人还是建议从另外两种基础模式中选一种就好。

“至于更加定制化、个性化的方案，最好还是放在日后根据实际情况逐步调整。这种事情不要试图一步到位，步子迈得太大有弊无利。”

企业架构基础模型就是三种：最常见的职能型，也就是我们常说的金字塔式组织结构；以及毕马威力荐的项目部制；还有就是诞生时间不长、更加罕见的矩阵式组织结构。

智翱目前就是最典型的职能型结构。按照职能划分部门，每个部门负责一块单一的业务。

这套架构的优点就在于组织稳定、管理难度小、成本低，对管理者的个人素养要求很小。

坏处则是部门墙很厚，跨部门合作门槛高、难度大、不灵活；各部门往往自扫门前雪，面对突发状况反应迟钝。

这种企业架构适合两种企业：规模较小、人数较少的企业，以及市场环境与产品线稳定、不需要开拓进取的企业。

而毕马威力推的项目部制，则是根据业务划分组织。

每个业务单元都有自己的研发、采购、生产、营销，必要时甚至财务、法务、人资……可以说每个业务单元都如同一家独立的子公司乃至分公司。

世上绝大多数高新科技企业，如大名鼎鼎的华为、腾讯，都是这种模式。

这套模式的好处是各项目部五脏俱全、协同作战能力很强，业务能力、开拓市场能力远胜过传统的智能型架构企业。

坏处就是各个项目部自成一体，互不统属互不沟通互不协调，而且往往会导致企业高层的话语权被弱化。

时间久了，那些实力强项目部很容易形成割据诸侯，为了自身利益反过来绑架公司决策，甚至与兄弟项目部恶性竞争。

据乔木所知，08年新起点的改革就是朝着这个模式走的，所以才有了四大项目事业部。