第1270章 激进的新架构(第2页)

这就意味着这个项目不能闭门造车，而是要与各个产业与领域的一线企业与专家深入合作，这样它涉及的跨领域人才，甚至公司外合作机构，将是一个天文数字。

现在id1的合作机构与企业，就已经有三十多家了。

其中就包括乔木在山西省新质生产力商业论坛上达成合作的通威股份。通威股份是国内顶尖的畜牧与水产饲料商，在兽药、动保与育种领域也积极开拓，风头正劲。

这个数量未来可能要达到数百家。这些不同产业和领域的工作，还不能彻底分割开，因为它们都是紧密围绕同一套低空综合平台进行的，分开了平台就散架了。

此外，这个项目也不是研发成功就能万事大吉的，它得随着那些行业的发展、需求的变化，不断优化、迭代。

这就意味着只要这款低空综合平台还没有退市，没被淘汰，这个庞大的项目组就必须长时间存在，而且必须随时保持高度协同。

这样一支跨企业、跨行业、跨产业的庞大团队，既不是传统的职能型架构能够驾驭的，也不是矩阵式结构那些小规模的临时项目组能够应付的。

它想要稳定高效运行，需要的是项目部制架构下，规模庞大、五脏六腑俱全的事业部。

甚至事业部都远远不够！

由于涉及大量外部企业与机构，真正能够维持它的，只有更大规模的事业群。

在这个规模极其惊人的事业群中，属于智翱的团队，将与其他深度参与的外部公司，构建极其紧密的关系。这种紧密随着时间的推移，甚至大概率会超越团队与智翱本身的联系。

公司员工与外部的关联远远凌驾于与公司的关联，这听上去就会让管理者感到天然的不适甚至抗拒。

但这是没有办法的事情，不做出这种妥协与退让，这套低空综合平台就永远不可能问世。

乔木不是来智翱当土皇帝的，所以他必须接受id1这样的事业群未来事实上会成为诸侯割据一方，甚至对他听调不听宣。

但id1这样的项目终究只是少数，绝大多数项目没有这么庞大、漫长而复杂。那些项目想要割据一方当土皇帝，就纯属想多了。

所以对于那些更小规模的项目，会根据它们的具体方案来决定是组建矩阵式架构下临时的项目组，还是项目部模式下较为稳定的事业部。

比如消费级无人机的Cd2项目，这个项目目前的计划就是推出一款消费级室内无人机，没有后续迭代的计划。所以Cd2项目就会是一个短期的项目组。

而需要适配智翱所有无人机产品，并且不断迭代的Ar眼镜项目，团队规模不大，但需要长时间存在，就会直接组建一个稳定的事业部。

项目部内部要如何进行人员配置，也会灵活调整。

像id2配货无人机事业部，预期规模较大，那就得五脏六腑全都配齐了，设计研发生产自不必说，营销财务售后都得给它单独配置。

而Ar眼镜事业部规模肯定大不了，而且都是随无人机产品配售的，那就没必要配置单独的营销与售后，这些由具体的无人机事业部一并负责就行。

此外，事业部内部，也不能是事业部管理层说了算。

乔木要求每个事业群与事业部内部同样推行矩阵式结构，将事业部的业务管理下放到了具体项目组。也就是说，事业部内的员工，同样既要接受事业部的职能管理，也要接受具体项目组的业务管理。

在这方面，他还有一些新的设想：目前的Cd2项目只是一个临时的项目组，项目完成后就会解散。

看上去灵活，实际上颇为可惜。因为整个项目团队在合作中积累的经验、养成的默契，都是极其宝贵的无形资源，就这么被放弃了。

所以乔木设想可以直接设置一个稳固的消费级无人机事业部。

这样一来，即使Cd2项目组解散了，这些人如果对消费级无人机感兴趣，还可以在相关事业部下继续从事相关工作；

如果他们相互之间配合默契、合作愉快，也可以在消费级无人机事业部下，一起申请新的立项，组建新的团队，再次合作。

这样就能以极其灵活的方式，让员工们自下而上进行自觉的优质资源整合，尽量避免公司无形资源的闲置、错配与浪费。

总而言之，无论项目部制还是矩阵式结构，智翱都不会按图索骥、照猫画虎，而是会根据实际需求进行灵活的调整。

这就意味着，公司层面上既有项目部制又有矩阵式结构，而事业部内部又有另一套更小的矩阵式结构。

不仅如此，为了避免像id2配货无人机这种规模以上的事业部也自成一系，圈地自萌，乔木也将进一步强化之前颁布的活水制度。

未来在整个公司内部，无论职能部门还是事业部，都要无条件服从活水制度。任何试图直接或间接阻挠活水制度的管理者，无论成功与否，一经发现直接解雇，没有任何挽回的余地。

也就是说，无论一名员工在哪个部门、哪个事业部，只要能通过目标岗位内部面试，他都能无门槛地调去任何岗位，不受任何门第影响。

只要能力够，他们可以去任何想去的岗位、做任何想做的工作。

这样一来，任何一名领导，都休想用权力去胁迫任何员工。员工也无需因为舍不得智翱的丰厚待遇，就忍气吞声。

此举就是为了大幅降低员工对管理者的忍耐度，最大程度避免管理者拿着鸡毛当令箭，将公司赋予的管理权公器私用。