第365章 企业做大就不一定是你的

资本是企业扩张的燃料，却也可能是釜底抽薪的暗手。`_?我$?2的-??书￡?城(3/ ?}?追^￡最′{?新?章?节1{?初创期的企业如同巷弄里的小店，老板攥着全部股权，每一分利润都落进自己口袋。那时的办公室兼着仓库，傍晚关店后，夫妻俩蹲在地上数硬币，女儿趴在纸箱堆上写作业，硬币碰撞的脆响和笔尖划过纸张的沙沙声混在一起，是最踏实的烟火气。

可当扩张需要融资，每一次股权稀释都是对控制权的切割。a轮融资时，投资人或许还对你毕恭毕敬，说“全力支持创始人”；b轮、c轮之后，当机构持股总和超过你手中的比例，会议室里的话语权就会悄然转移。

共享单车企业创始人曾意气风发，用三年时间将公司做到行业第一，却在d轮融资后被资本联手踢出局。他离开总部那天，在地下车库遇见当初一起贴二维码的实习生，对方如今已是部门主管，递来的矿泉水还带着冰镇的凉意，却没敢抬头看他的眼睛。

他在公开信里写道：“我亲手把孩子养大，却被人从摇篮边推开。”这不是个例，资本的本质是逐利，当创始人的战略与短期回报冲突，你想投入研发，资本要立刻盈利；你想深耕市场，资本要快速扩张，投票权就会变成武器。,x.i^a,n￠y￠u?b+o￠o·k+.·c\o?m·

更隐蔽的是“优先股”陷阱，看似无伤大雅的条款里藏着“反稀释权”“清算优先权”，一旦业绩不达标，创始人的股权可能瞬间被摊薄成象征。

现实里，很多老板到最后才明白：引入资本就像请大象进房间，它能帮你掀翻对手，也能随时让你无立足之地。你拥有的所有权，不过是资本暂时让渡的管理权，一旦不符合游戏规则，合同条款就是收回一切的法律凭证。

企业规模突破临界点后，会从“人的集合”变成“系统的交织”。几十人时，老板吼一嗓子全公司都能听见，午休时大家围在微波炉前热饭，谁带了家乡腌菜会分着尝，员工孩子病了，他能骑着电动车送医院。

几千人时，层级、部门、派系会形成各自的利益闭环。中层管理者既是执行者，也是信息过滤器，他们会选择性向上传递消息，用“专业术语”包装自己的失误，甚至暗中培植势力。

互联网大厂创始人在内部信中痛斥：“有些总监把部门变成了独立王国，招聘要看老乡关系，晋升只看忠诚度。”

更棘手的是元老困境。′w¨o!d^e?b~o-o!k/s_._c_o/m*一起打天下的兄弟，在草莽阶段能靠义气冲锋，冬天挤在没有暖气的办公室吃泡面，说“等公司上市了买辆路虎给你当司机”；到了规范化阶段却可能成为改革阻力。你要引入绩效考核，他说“伤感情”；你要淘汰落后业务，他说“忘了当初怎么起家的”。

餐饮连锁创始人曾无奈解雇自己的亲舅舅，这位元老在采购中吃回扣，被发现后竟煽动老员工集体辞职，那天他在办公室枯坐到后半夜，手机里存着十年前的照片：舅舅骑着三轮车送他去批发市场，后座堆着刚进的白菜，两人冻得鼻尖通红，却笑得露出牙齿。

组织大了，人情会变成枷锁，当“忠诚”与“规则”冲突，留前者会拖垮企业，留后者可能众叛亲离，而无论选哪条路，创始人的绝对权威都已动摇。